ISBN 978-88-548-2217-7 ISSN: 2036-5993 Registrazione: 18/09/2009 n.313 presso il Tribunale di Roma

Il Procuratore della Repubblica, non capo, ma dirigente di uomini. Intervista di Giuseppe Amara ad Antonio Patrono

Il Procuratore della Repubblica, non capo, ma dirigente di uomini

Intervista di Giuseppe Amara ad Antonio Patrono 

Più dialogo che gerarchia, condivisione delle informazioni e delle decisioni, cultura delle garanzie, comunanza nell’attività di udienza. La ricetta di Antonio Patrono, Procuratore alla Spezia, per una buona dirigenza requirente, nell’intervista di Giuseppe Amara.

1. Come interpreta, nel suo ruolo di Procuratore della Repubblica, il significato degli artt. 1 e 2 d.lgs. 106/06 che espressamente le attribuiscono la titolarità dell’azione penale, nel rapporto con i magistrati del suo ufficio chiamati all’esercizio delle funzioni giurisdizionali secondo l’autonomia costituzionalmente riconosciuta agli artt. 104-107 Cost.?

Ritengo che, nella difficoltà obiettiva di trovare in astratto una soluzione soddisfacente, le soluzioni adottate dal C.S.M. nella circolare sull’organizzazione delle procure, nelle varie versioni successivamente modificate, siano corrette ed opportune nella parte in cui, a tutela dell’autonomia del sostituto, stabiliscono per il procuratore l’obbligo di interlocuzione e, in caso di dissenso permanente, l’obbligo di motivazione in caso di eventuale revoca dell’assegnazione. Nella mia esperienza di dirigente non mi sono mai trovato in una situazione simile, poiché l’interlocuzione con i sostituti ha sempre portato a decisioni condivise. Qualora il dissenso dovesse permanere, penso che revocherei l’assegnazione soltanto se ravvisassi un palese errore di diritto o, in fatto, una evidente situazione di ingiustizia, mentre in caso di semplice opinabile divergenza di opinioni credo sia giusto che prevalga quella del sostituto che ha la responsabilità della conduzione delle indagini e del sostegno dell’accusa dinanzi al giudice. 

2. Nei progetti organizzativi assumono sempre maggiore incidenza disposizioni che ampliano il controllo del Procuratore sull’operato dei magistrati (ad es. visti ulteriori a quelli ex lege, richieste di informazioni sull’adozione di specifiche attività di indagine e sulle scelte definitorie). Quale significato attribuisce a tali previsioni? È una prerogativa a tutela dell’autonomia del singolo magistrato o un limite alle sue prerogative?

Non parlerei di limite alle prerogative del sostituto in relazione a previsioni che richiedono soltanto una interlocuzione con il procuratore, che anzi, a mio avviso, è opportuno che ci sia perché può consentire, mediante il reciproco scambio di idee, di comprendere meglio la situazione e adottare le migliori strategie. Credo che sia frutto di un pregiudizio negativo e sbagliato ritenere che ogni intervento del dirigente, addirittura in termini di mera informazione e consultazione, sia finalizzato e propedeutico ad ingiuste prevaricazioni. Ovviamente tutto poi dipende dalle persone, secondo me il buon dirigente è quello che riesce a conquistare la fiducia dei sostituti facendo loro comprendere che la sua presenza e il suo interessamento è soltanto rivolto ad aiutarli a lavorare meglio, prevenendo errori e favorendo le scelte migliori, e non certo a prevaricarli e a comprimere la loro sfera di autonomia. La soddisfazione maggiore, per un procuratore, si ha quando i sostituti si rivolgono a lui spontaneamente per uno scambio di idee sul loro lavoro, perché ciò dimostra la fiducia e la stima che è riuscito a guadagnarsi.  

3. Iscrizione delle notizie di reato e criteri di assegnazione. Come interpreta la previsione dell’art. 1, co. 6, d.lgs. 106/06 con riferimento alle assegnazioni in specifiche materie (ad es. reati commessi da appartenenti alle forze dell’ordine) ovvero alle ipotesi di auto-assegnazione al Procuratore dei procedimenti? Ancora, qual è la sua posizione rispetto alla prima iscrizione delle notizie di reato: precede le assegnazioni o è demandata ai sostituti assegnatari?

La norma prevede gruppi di lavoro per specifiche materie per le quali è preferibile avere una particolare preparazione tecnica o esperienza professionale. In realtà i gruppi di materie di questo genere sono non più di quattro o cinque, sostanzialmente uguali per tutte le procure a meno di situazioni particolari, e infatti si ripetono più o meno in tutti i progetti organizzativi. Non mi sembra sia questo il caso, ad esempio, dei reati commessi da appartenenti alle forze dell’ordine, che invece possono costituire casi di particolare delicatezza se involgano situazioni aventi ad oggetto rapporti tra istituzioni che normalmente collaborano tra loro. Questo potrebbe essere un motivo, invece, di autoassegnazione o, meglio ancora, di coassegnazione del procedimento al procuratore, insieme con altre situazioni che abbiano sempre come comune denominatore la possibilità che l’ufficio sia esposto a pressioni ed attenzioni di vario genere, da quelle giornalistiche ad altre comunque particolarmente insidiose, che è preferibile siano fronteggiate direttamente dal responsabile dell’ufficio. L’autoassegnazione, in sostanza, a mio giudizio è particolarmente opportuna in tutti i casi in cui, per usare un’espressione gergale, l’ufficio deve “metterci la faccia”. Per quanto riguarda invece l’iscrizione delle notizie di reato, ritengo che il compito di farla, individuando in tutti i suoi dettagli (aggravanti ecc..) la corretta qualificazione giuridica, sia meglio affidarlo al sostituto che svolgerà le indagini, dopo un primo vaglio da parte di chi assegna il procedimento (il procuratore, l’aggiunto o un delegato) finalizzato, oltre che a prendere conoscenza di ciò che arriva in ufficio, anche a stabilire se la notizia di reato rientri in una delle materia specialistiche o meno e a determinare quindi chi sia il magistrato di turno a cui assegnarla. 

4. Le esperienze dei vari distretti rilasciano situazioni di scopertura fra i magistrati e nell’organico del personale amministrativo, con evidenti riflessi sull’esercizio dell’attività giurisdizionale. Nel suo ruolo di dirigente, quali criteri applica nell’allocazione delle risorse disponibili, ed in particolare si tende ad un potenziamento dell’assistenza diretta al lavoro dei magistrati, ovvero si privilegiano i servizi all’utenza?

D’accordo con il dirigente amministrativo è necessario trovare l’equilibrio migliore fra le diverse esigenze. I servizi all’utenza di una procura, diversi da ciò che riguarda l’attività giudiziaria, sono per la verità abbastanza pochi, principalmente il rilascio dei certificati dal casellario giudiziale e la legalizzazione delle firme quando previsto, e devono essere ovviamente svolti con tempestività. Il resto dei servizi di segreteria riguarda più o meno direttamente l’attività giudiziaria e la loro tempistica è normalmente disciplinata dalla legge. Ogni ufficio, in base alle dimensioni e al personale disponibile, organizza le attività di segreteria nel modo più opportuno, a seconda dei casi con segreterie centralizzate o individuali. In linea di massima per l’assistenza ai magistrati sono preferibili le segreterie individuali, che sono maggiormente responsabilizzate e consentono l’immediata riferibilità delle incombenze a una ben precisa persona, mentre le segreterie centralizzate sono preferibili per attività che consentano lo svolgimento in termine di maggiore ripetitività. Quel che è certo è che la carenza di personale amministrativo è il primo e più grave problema che affligge le procure, come credo anche gli altri uffici giudiziari. 

5. Venendo a temi di stretta attualità, la Consulta ha ammesso il quesito referendario sulla separazione delle carriere che, sulla base della distinzione tra funzioni giudicanti e requirenti, impone la scelta iniziale, limitando la possibilità di cambio di funzione. Cosa ne pensa e quali secondo lei possono esserne i riflessi sul ruolo giurisdizionale del magistrato del pubblico ministero all'interno del nostro sistema costituzionale?

Certamente gravi. Non è una frase fatta quella della “cultura della giurisdizione”, che è fondamentale che sia comune a giudici e pubblici ministeri, che sono gli unici protagonisti del processo accomunati dalla stessa finalità, ovverosia la ricerca e l’affermazione della verità. Verità nel mondo della giustizia penale vuol dire due cose, ovverosia affermare la responsabilità dei colpevoli ed evitare che sia affermata quella degli innocenti. Per questa ragione io accomuno al concetto di “cultura della giurisdizione” quello di “cultura delle garanzie”, due facce della stessa medaglia che coesistono nel ruolo e nella mentalità dei giudici e dei pubblici ministeri. Io diffiderei moltissimo di un pubblico ministero che non ragioni come un giudice, nel senso che non faccia sempre e solo richieste che, se fosse giudice, non sarebbe convinto di dovere accogliere. Tutto ciò che allontana il pubblico ministero dal giudice, anche sul piano ordinamentale, lo allontana dalla cultura della giurisdizione e dalla cultura delle garanzie, inscindibili tra loro nell’ottica della ricerca della verità e quindi della giustizia, ed è assolutamente negativo.

6. Rapporti con l'informazione. Cosa ne pensa del nuovo quadro normativo (art. 5 d.lgs. 106/06 come modificato da d.lgs. 188/21 e d.l. A.C. 2681 sull’ampliamento delle ipotesi di illeciti disciplinari) e come ritiene che debba essere esercitata la discrezionalità del Procuratore nel comunicare all'esterno, con particolare riferimento alla nozione di rilevanza pubblica?

Le previsioni introdotte con la modifica dell’art. 5 del d.lgs. n. 106/06 erano in realtà già applicate nei loro contenuti sostanziali nei contatti con la stampa perché rispondono ai normali criteri di buon senso e di ragionevolezza. E’ infatti ovvio che le notizie che vanno sulla stampa sono solo quelle di pubblico interesse e che gli indagati e gli imputati sono cosa ben diversa dai condannati, e penso che nessun magistrato si sia mai sognato di dichiarare qualcosa di diverso. Purtroppo, come spesso accade, la distorsione verificatasi in pochi casi, per colpa di chissà chi, ha indotto il legislatore a dettare regole stringenti che, dovendo però valere sempre e per tutti, hanno l’effetto di appesantire il lavoro e di imporre incombenze che sarebbero normalmente inutili. Per quanto riguarda la possibile introduzione di un nuovo illecito disciplinare determinato dalla violazione delle prescrizioni del nuovo testo dell’art. 5 sui rapporti con la stampa, anche in questo caso non se ne sente la necessità poiché già esistono illeciti disciplinari in cui tali comportamenti potrebbero rientrare, in particolare l’art. 2 lett. d) e g) del d. lgs. n. 109/06. In ogni caso non penso che una violazione disciplinare, la cui descrizione deve essere chiara e rispondente ai criteri di formulazione che la rendano compatibile con il principio di tassatività della fattispecie, possa limitarsi ad un richiamo a concetti così generici come quelli contenuti nell’art. 5, quali la necessità per la prosecuzione delle indagini o le specifiche ragioni di interesse pubblico, che è difficile definire  in via generale e al di fuori di una valutazione caso per caso se non esprimendo concetti generici e, quindi, poco significativi.    

7. Lei, oltre ad essere oggi Procuratore, è stato anche componente del Consiglio Superiore della Magistratura nella consiliatura 2006-2010. Tralasciando i profili squisitamente ordinamentali e connotati da maggiore complessità tecnica, sulla scorta di detta esperienza, quali sono, secondo Lei, le caratteristiche che un Procuratore della Repubblica deve avere per poter svolgere adeguatamente un così gravoso compito?

Ne deve avere parecchie. Certamente deve avere le capacità organizzative necessarie per distribuire correttamente il lavoro fra tutti e individuare le modalità migliori per svolgerlo, con riguardo specialmente a tutte le incombenze ordinarie e ripetitive. Oggi si punta molto sulle capacità organizzative dei dirigenti, come è giusto che sia, anche se bisogna osservare che l’attività giudiziaria, compresa quella dei pubblici ministeri, è disciplinata comunque in larghissima misura dalle norme di procedura e dalle circolari del C.S.M., queste ultime sempre più dettagliate circa i moduli organizzativi da adottare e che lasciano quindi sempre meno spazio alla “fantasia” del dirigente. Anche per l’uso dell’informatica, ormai fondamentale, gli uffici si attengono agli applicativi e alle procedure ministeriali, e al dirigente spetta soprattutto il compito di verificarne il buon uso da parte degli appositi addetti. A mio giudizio, in ogni caso, la dote più auspicabile in un procuratore è quella di essere un buon “dirigente di uomini”, e per far questo occorre innanzitutto dimostrare ai colleghi, oltre ovviamente al rispetto per ognuno di loro, la più ampia disponibilità ad assisterli e aiutarli, che è il modo migliore per ottenere da tutti il massimo impegno. La stima di cui deve godere all’interno dell’ufficio è fondamentale per un procuratore, al fine di farsi apprezzare principalmente come collega. Io, ad esempio, arrivato nell’ufficio che ero chiamato a dirigere ho fatto in modo di curare personalmente indagini e andare in udienza, specie in coassegnazione con qualche collega, per dimostrare ai sostituti, che non mi conoscevano, che sapevo fare il loro stesso lavoro e potevo quindi essere un valido interlocutore per consigli e scambio di idee. Altra cosa estremamente importante è mantenere una assoluta equidistanza fra tutti, non dare mai l’impressione di avere “figli e figliastri” nell’ufficio. I colleghi sono abitualmente generosi e non si tirano mai indietro, ma ciò che non tollerano è che qualcuno sia favorito rispetto agli altri. Lo stesso atteggiamento è necessario mantenere nei confronti del personale amministrativo, e ciò è forse anche più difficile per la minore conoscenza personale che si ha in questo caso sia delle persone che della loro attività. Fondamentale, per questo, è creare sintonia con il dirigente amministrativo, il cui ruolo deve essere “intelligentemente” valorizzato al fine di ottenerne la migliore collaborazione. Se si è capaci di fare tutto ciò si è, a mio giudizio, un buon procuratore, e la cartina di tornasole è quella di verificare il livello di armonia che contraddistingue l’ufficio. Se, nonostante le difficoltà e le carenze di ogni genere in cui operiamo, in ufficio si vive un’atmosfera serena e collaborativa, allora vuol dire che chi l’ha diretto ha svolto un buon lavoro.   

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